لذلك تركز الشركات التي تتطلع إلى توقع الميزة التنافسية للمواهب وتحسينها على استراتيجيات مشاركة الموظفين ، والتي تعمل على تحسين الإنتاجية الإجمالية للقوى العاملة والعائد على الاستثمار في التوظيف.
تتمثل إحدى العوائق الرئيسية أمام مشاركة الموظفين في التأثير السلبي لوباء السخط الذي ينتشر في العديد من الشركات. عندما لا يتفاعل الموظفون ويحرمون من حقوقهم داخل بيئة العمل ، سينخفض أداءهم بشكل كبير ؛ لذلك يجب أن تكون الشركة على دراية بأسباب عدم رضا موظفيها في العمل ، وعندها فقط يمكنها أن تفعل شيئًا حيال ذلك.
أظهرت الدراسات أن الدوافع في تفاعل الموظفين مرتبطة تمامًا بما يشعرون به تجاه العمل وما يشعرون به في العمل. يبدأ الأمر بشعورهم بالارتباط وتكريس أنفسهم لمهمة الشركة وتوجهاتها ، وأخيراً إيجاد ثقتهم في قيادة الشركة.
تتمثل الخطوة الأولى لإنشاء وتشجيع مشاركة القوى العاملة في تبديد الخرافات المنتشرة والمضللة حول مشاركة الموظفين.هناك ست خرافات تؤثر على قدرة الشركات على الاحتفاظ بموظفيها:
1. بيئة العمل المرنة تحسن الإنتاجية:
في حين أن فرص العمل عن بعد تقلل من انبعاثات الكربون وتتجنب ضياع ساعات طويلة في حركة المرور ، غالبًا ما تفشل الشركات في ربط العمال عن بُعد بالأنشطة اليومية للشركة. تظهر الأبحاث أن العاملين عن بعد وأولئك الذين لديهم جداول زمنية مرنة يتلقون قدرًا أقل من التدريب والتوجيه ، ويفتقدون المشاركة المعرفية والتنشئة الاجتماعية المؤسسية التي تحدث في دورة مساحة عمل مشتركة نموذجية.
2. الأجر المرتفع يحسن الولاء:
ليس كل شخص مدفوعًا بالمال في المقام الأول ، وفي أغلب الأحيان لا يكون الدافع وراءه هو رواتب عادلة ومستدامة ؛ ما يجب أن يتلقوه هو الحد الأدنى.
لسنوات ، حاول قادة الشركات حل مشكلة الاحتفاظ بالموظفين من خلال تقديم المكافآت والحوافز المالية ، وبينما ينجح هذا الحافز الاقتصادي في كسب ولاء 20٪ من القوى العاملة ، فإن معظم المؤسسات التي لا تكفي فيها زيادة الرواتب والمكافآت وحدها. لعكس اتجاهات الموظفين الجدد.
بالنسبة لـ 80٪ من القوة العاملة ، لا يعتبر المال عاملاً محفزًا يزيد من المشاركة والمشاركة ؛ يريد نصفهم. 40 ٪ ، يكافئ مكان العمل بمزيد من الفرص التعليمية ، والمشاريع الصعبة والمربحة ، والشعور بالقدرة على تطوير معارفهم والتقدم في حياتهم المهنية نتيجة للعمل مع شركة أو دور معين.
يريد الـ 40٪ الآخرون الشعور بالارتباط العاطفي بمهمة المنظمة وخدماتها والعملاء الذين تخدمهم ؛ إنهم يقدرون فرصهم في ممارسة الأعمال التجارية مع العملاء أكثر بكثير من بضعة دولارات إضافية في شيك رواتبهم أو بطاقة هدايا لتناول القهوة ، وإذا كان المال هو السبيل الوحيد لإقناع الناس بالبقاء ، فسيؤدي ذلك إلى استخدام الناس للمال للبدء. حروب العطاءات بين أرباب العمل الحاليين والمستقبليين.
3. استقلالية الموظف ضرورية للأداء الجيد:
إحدى الأساطير الشائعة هي أن جميع الموظفين يحتاجون إلى الاستقلالية والاكتفاء الذاتي ، وكلما قل تدخل الإدارة مع الموظفين ، كان أداؤهم أفضل. الحقيقة هي أن هذا الاستقلال والاكتفاء ليسا قيم مشتركة بين الجميع. بالنسبة إلى أحد الموظفين ، قد يكون تركه بمفرده فائدة كبيرة وقد يزدهر عندما يعمل بمفرده مع جهاز الكمبيوتر الخاص به ، بينما قد يشعر الآخرون بالانفصال والعزلة والتجاهل.
4. الوظيفة هي مجرد وظيفة:
أصبح عمال اليوم ، والناس بشكل عام ، أكثر استعدادًا لتحقيق الرضا في الحياة العملية أكثر من أي وقت مضى ؛ يريد موظفو اليوم ويحتاجون إلى أكثر من وظيفة مقابل أجر ، وقال معظم العمال إنهم يريدون إحساسًا بالهدف والمعنى في العمل الذي يقومون به ، ويشعرون بسعادة أكبر في العمل عندما يكون من يعرف ما يفعله مهمًا للنجاح. المنظمة.
5. يجب أن يكون الموظفون راضين عن وظائفهم الحالية:
يحتاج الموظفون ذوو الأداء العالي إلى رؤية مسار لأنفسهم في دورهم وفي الشركة التي يعملون بها ؛ تُظهر أبحاث المشاركة أنه عندما يرى الموظفون مسارًا لنموهم وتطورهم ، فإنهم يقدمون مستوى أعلى من النتائج المتسقة للفريق ، وعندما يشعرون أن الشركة تستثمر في نموهم ، فإنهم يكونون أكثر التزامًا بدورهم وأكثر ارتباطًا هو – هي. التي يقدمونها للتأثير على نجاح الشركة.
6. الولاء للشركة يكفي للاحتفاظ بالموظفين:
الأسطورة السادسة هي أن الناس يختارون العمل في شركة وأن ولائهم لها وعلامتها التجارية كافٍ لإبقائهم مشاركين ومشاركين ؛ لكن اتضح خلال العقد الماضي أن الناس لن يغادروا شركاتهم ؛ يتركون مديريهم.
عندما لا يكون للموظف الجيد علاقة قوية بمديره ، فلن يؤثر أي قدر من الحوافز أو ولاء العلامة التجارية على الاحتفاظ بالموظف على الإطلاق ؛ يحتاج الناس إلى الشعور بالتقدير والتقدير والأهمية ، وعندما لا يقدم مديرهم المباشر مهامًا ذات مغزى وتعليقات وتوجيهًا منتظمًا ، فإن مشاركتهم ستُعيق.
في حين أن كل هذه الحلول عبارة عن أفكار جيدة كمكونات لبرنامج فعال لإشراك الموظفين ، إلا أنها وحدها لا تكفي لدفع مشاركة الموظفين ومشاركتهم. عندما لا يتم الجمع بين هذه المحفزات ، مثل المال والإجازات والاستقلالية والمسارات الوظيفية ، مع الاتساق. ، الإدارة الجيدة للأفراد ، والتجهيزات المناسبة ، تكلف الشركات ملايين الدولارات ، لكن الفوائد قليلة على المدى الطويل.
يأخذ برنامج إشراك الموظفين المدروس جيدًا في الاعتبار من هم الأفراد ويسمح بنهج مخصص لتعيين العمل والتعليقات ؛ التفرد هو تحول في القرن الحادي والعشرين من نهج مقاس واحد يناسب الجميع الذي ساد في الثمانينيات ، ووجود فريق إداري مؤهل تأهيلا عاليا يتضمن تدريب الموظفين وتدريبهم هو عنصر أساسي في برنامج مشاركة الموظفين جيد البناء.
عندما يأخذ المدير الوقت لعرض فرص التطوير المهني ، ويشرح دور الموظف في النجاح الشامل للمؤسسة ، ويكافئه على الأداء المتميز ، سيشعر الموظفون بالتقدير والأهمية ، وستزداد المشاركة.