جاء هذا البيان من رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة Accenture ، وهي شركة استشارية وخدمات تكنولوجية ، بيير نانتيرم ، حول المفهوم طويل الأمد لتقييم الأداء ؛ كانت شركته من الرواد في الابتعاد عن عملية التقييم القديمة التي تقوم على تقديم النتائج فيما بعد.
في سياق التقييمات التي تظهر بعد فترة طويلة من العمل ، لوحظ أن استطلاعات الرأي التي أجراها المديرون على الموظفين تستند إلى نفس المبدأ ؛ يُطلب من الموظف إبداء رأيه مرة واحدة على مدار العام ، وفي بعض الحالات مرة كل عامين.
المشاركة هي عملية يومية:
كما قال بيير نانتيرمي ، فإن المشاركة في بيئة العمل نشاط مستمر. فكيف يمكن لمدير ناجح أن يغض الطرف عن الاستثمار وتطوير أصوله الأكثر قيمة ؛ ما هي مشاركة موظفيه ، حتى يلجأ إليها لمدة شهر في السنة ، ويتركها لبقية الأيام ثم يتوقع نتائج عظيمة؟
أحد المفاتيح الرئيسية لنجاح كل قائد هو مدى إدارته الجيدة والاهتمام بحقيقة أن القوة العاملة تتغير. تخيل للحظة أنك مندوب مبيعات تبيع بنفس الطريقة لمدة 30-40 عامًا قبل عام ، إذا كان ذلك. كانت هذه استراتيجيتك ، بالتأكيد ستفقد عملك.
تظهر شكاوى الرؤساء التنفيذيين حول ضعف المشاركة في الاستطلاعات والتقييمات في العمل ، وقد بدأوا في الاعتقاد بأن أي استراتيجية لمكافحة الموقف غير مواتية. وكل ذلك بسبب وجود الكثير من التجارب السابقة الفاشلة ، فضلاً عن الظروف الاجتماعية السلبية المتعلقة بالعملية من جانب المديرين والموظفين.
هل يجب علينا تحليل النتائج؟
هناك مشكلة أخرى في عملية التقييم أو المسح وهي الافتقار إلى التحليل الشامل. نادرًا ما يجيب متخصصو الموارد البشرية على النتائج التحليلية لهذه الاستطلاعات ، أو الأسئلة التالية:
- كم عدد المستجيبين في كل مربع؟
- كم عدد طلبات نقل الوظيفة منذ العام الماضي؟
- هل الأعداد تتزايد أم تتناقص؟
- ما هي أكثر الخيارات المقبولة؟ كم تكلفة النتائج؟
الجواب غالبا هو الصمت. لذلك ، فليس من المستغرب أن الاستراتيجيات المتبعة لتفعيل المشاركة غير مجدية ، إذا كان كل ما يقوم به قسم الموارد البشرية هو إجراء مسح ، ثم الإبلاغ عن الأرقام في شكل موجز للإدارة ، وليس تحليلًا تفصيليًا لها ، ولا توزيع الأرقام ولا أي خطوة تفصيلية لتغيير الواقع.
يبدأ العمل الحقيقي عند اكتمال هذه العمليات ؛ يجب إجراء تحليل شامل واستخدامه جنبًا إلى جنب مع “تقنية الصندوق”. يجب أن يعطي عدد الموظفين الذين يبدون رأيهم في كل صندوق ، وكيفية توجيههم إلى خيارات جيدة ، مؤشرات الإدارة لبدء العملية.
لا يرغب الموظفون في أن يتم تقييمهم مرة واحدة في العام ، خاصةً عندما يضعون كل أملهم في اقتراحات التحسين وغالبًا لا يحدث أي شيء. لذلك نتعامل مع موظفينا كما نستمع إلى ملاحظات عملائنا.
أسلوب إشراك العملاء:
أسافر 3 أسابيع في الشهر ، وهو ما يعني عادةً حجز 3 فنادق مختلفة في 3 مدن مختلفة ، وأثناء رحلتي أتوقع تلقي بريد إلكتروني للفحص في الأسبوع التالي من كل فندق ، يسأل عن معاملتهم الجيدة ، لذا تخيل لو حصلت على هذا البريد الإلكتروني مرة واحدة في السنة.
في معظم الأوقات ، تطلب كل شركة التعليقات بشكل متكرر ، وبدأت أبحث عن هذا التفاعل ؛ عندما لا أتلقى هذا البريد الإلكتروني ، أتساءل عما إذا كانوا يأخذون عملي على محمل الجد ، فقد وضعت العديد من الصناعات معايير للتعليقات المتكررة التي نتوقعها.
اثنين؛ لماذا لا يمكننا استخدام نفس المفهوم مع موظفينا؟ لا أوصي بتلقي رسائل بريد إلكتروني يومية أو أسبوعية ، ولكن ليس من الجيد تقديم ملاحظات كل شهر ، ويمكن إنشاء مجلس مخصص لاتخاذ القرار مع الموظفين لمراقبة الموظفين بانتظام وتشجيعهم على تقديم الملاحظات.
في كتابه “الموظفون أولاً ، العملاء ثانيًا” كان الكاتب فينيت ناير. (الموظفون أولاً ، العملاء ثانياً)كان أول من اقترح فكرة الإدارة الجديدة هذه ، وعندما أصبح الرئيس التنفيذي لشركة HCL Technologies ، أنشأ أول مجلس إدارة يتعامل مع شكاوى وتقييمات الموظفين.
تعمل مجالس الموظفين أولاً على تحقيق أهداف مشتركة مهمة للغاية لجميع الموظفين ، كما أنها تساعد أيضًا في الحفاظ على التوازن بين العمل والحياة الشخصية. كما أنها تسمح للموظفين بإطلاق العنان لإبداعهم وإشراك مواهبهم الإبداعية. لتحسين المشاركة ، والأهم من ذلك ، إعطاء موظف. اهتمامهم الكامل وموقعهم ضمن منهجية مشاركة الموظف.
لذا أشرك موظفيك واجعلهم يساعدونك في فهم ذلك ، ليس من الصعب فهمه ، فنحن جميعًا نعمل في مكان واحد ونريد أن نعرف التقييم الحقيقي لأدائنا ؛ لذلك يتعين علينا التخلص من جميع المفاهيم التي عفا عليها الزمن لإفساح المجال لعصر جديد ، بناءً على استراتيجيات مشاركة الموظفين والاستماع إليها دائمًا.