ما هو دورك في عملية تحسين تفاعل الموظفين في مؤسستك كموظف؟ بغض النظر عن وظيفتك أو منصبك ، حتى لو كان لديك وظيفة في مكتب زجاجي مثير للإعجاب ، فأنت لا تزال فردًا – أولاً وقبل كل شيء – تعمل مع مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة من زملائك ومساهميك وعملائك وأفراد عائلتك ، حتى حاليا. غيض من فيض.
ما هي وظيفة المدير لتعزيز هذا التفاعل؟
حتى لو كنت مديرًا عامًا أو مديرًا تنفيذيًا ولديك القدرة على تحديد وتشكيل سياسة المنظمة ، فإن التأثير الأكبر الذي سيكون لك على مستوى الإثارة لتفاعل الموظفين هو مدى تفاعلك في العمل شخصيًا ، ومع من تجد الكثير . المعنى والاستقلال والنمو والتأثير والعلاقات في مكان عملك والأشخاص الذين تعمل معهم ؛ لتحقيق ذلك ، يجدر التأكيد على نقطة مهمة تتعلق بتشجيع تفاعل الموظفين ؛ وهذا يعني أن التفاعل هو الاختيار.
حتى لو كنت أنت الشخص الذي يضع سياسة المؤسسة ، فإن إثارة تفاعل الموظف لن تحدث من تلقاء نفسها ، وتذكر أن مهمة المؤسسة هي تهيئة الظروف المناسبة لموظفيها للتفاعل مع العمل و. رسالة المؤسسة ، وكذلك مع بعضها البعض ، وبعد توفير البيئة المناسبة لذلك ، ستكون مسؤولية كل شخص أن يلتزم بالعمل واغتنام الفرص التي تجعل منظمته ناجحة.
من المهم أن تتذكر أن التفاعل مع الموظف يتطلب القلب والروح والعقل والعمل ؛ أي يجب أن تتصرف بعاطفة ، صحيح أن بعض العناصر الأساسية للإثارة تأتي من صفات لا إرادية ليست دائمًا تحت سيطرتك ، ولكن كيف تختار التصرف بناءً على الزناد هو اختيار واع. لهذا وفي أي مؤسسة ؛ يقع مستوى تفاعل كل موظف في مكان ما ضمن ما يسمى “منحنى الإثارة للتفاعل الوظيفي” (منحنى مقاومة الاشتباك).
منحنى إثارة رد الفعل:
يتفاعل بعض الأشخاص مع عملهم بسهولة وحماس أكثر من غيرهم ؛ ويرجع ذلك إلى خصائصهم الشخصية المتمثلة في “العفوية ، والثقة العالية بالنفس” ، وسلوكيات “استحقاق الثقة ، وخبرة العمل السابقة الإيجابية” ، ويستجيب الآخرون لها دون تردد ، إذا شاركوا في المقام الأول ؛ ويرجع ذلك إلى عدة عوامل هذا؛ من تدني احترام الذات والاكتئاب إلى مشاكل غير معالجة مثل اضطرابات القلق.
يتكيف بعض الأشخاص بسهولة مع التفاعل بينما يرفضه الآخرون ، لكن معظمنا يقف في مكان ما بين هذين الموقفين المتعارضين ، ويختار الرد أو عدم الرد بناءً على بيئتنا ؛ نجد المعنى والنمو والتأثير والروابط الاجتماعية في ذلك المحيط ؛ وهو أمر يتطلب مشاركة الطرفين ؛ يبدو الأمر كما لو أن المنظمة تبني ملعبًا ونختار التفاعل والمشاركة في اللعبة.
يتخذ معظمنا خطوات للموافقة أو عدم الموافقة على التفاعل الوظيفي ، ولا يقيس منحنى الاستثارة التفاعلي مدى جودة تفاعل الموظفين ؛ إنها قدرتهم على التفاعل. كالآتي:
المستويات الخمسة لتفاعل الموظف:
- تلقائي: “نسبته بين العاملين 5٪” ؛ يتفاعل هذا الموظف تلقائيًا ، ويجد المعنى ، والغرض ، والروابط ، والرضا في كل وظيفة تقريبًا ، ويقبل بشكل مباشر الجهود المؤسسية لزيادة مستويات المشاركة المثيرة ، ويميل إلى التفاؤل والثقة والوعي الذاتي والحماس ؛ باختصار ، سيشارك هذا الموظف في أي مكان تقريبًا.
- المثالي: “النسبة بين الموظفين 20٪”. مثل الموظف في المثال أعلاه ، لا يشارك هذا الموظف على الفور ، ولا يحتاج إلى الكثير من الحافز للقيام بذلك ، وسوف يستجيب بشكل إيجابي ويتفاعل مع الفرص التنظيمية ؛ هذا لأنهم صادقون ومتوافقون مع العمل ، وعادة ما يكونون متفائلين وواثقين ومدركين لذواتهم ومتحمسين ، ولكن ليس بحماس وتفاؤل عفوي للموظف.
- مندفع بشدة: “تمثل 50٪ من الموظفين”. تنطبق هذه الفئة على معظمنا ؛ هذا الموظف على استعداد للمشاركة إذا كان لديه الدافع ، إذا حصل على مكافأة عادلة ، إذا حصل على المزايا المناسبة ، إذا كان يشعر بالأمان العاطفي في دوره ، وإمكانية التقدم ، وما إلى ذلك ، ولم يكن متفائلاً أو متشائمًا للغاية ؛ بدلاً من ذلك ، من المرجح أن يكون موظفًا كفؤًا يمكنه المشاركة وإنتاج إنتاج ممتاز في ظل الظروف المناسبة.
- محافظ: “النسبة بين الموظفين 20٪”. محتاج ومشارك شخصيًا ، يفضل عدم التفاعل ، وعادة ما يكون مرهقًا ومتشائمًا بشأن العمل.
- الرفض التلقائي: “النسبة بين الموظفين 5٪” ، والمراهنة على تفاعل هذا الموظف تعتبر خاسرة ، وهؤلاء الناس غير مستعدين للتفاعل مهما فعلت المؤسسة. يشك في نوايا صاحب العمل ، غير مبال ، ويجد صعوبة في إكمال ساعات عمله.
إذا كانت الظروف في بعض الأحيان غير مناسبة لشخص ما للتفاعل مع عمله ، فهذا يعني أيضًا أن الوقت قد حان لكشف ذلك وإخبار صاحب العمل بما يحتاجه للتفاعل مع عمله.
إذن أي من هذه المستويات ينطبق عليك؟ تذكر أنك مسؤول عن قدرتك أو عدم قدرتك على التفاعل ، بغض النظر عن مكانك في المنظمة أو الجهود التي تبذلها المنظمة لجذب مشاركة الموظفين.
يمكن للموظف الفردي أيضًا تشجيع التفاعل:
قد يكون تشجيع مشاركة الموظفين عملاً مشتركًا بين صاحب العمل والموظف ، لكن الفرد لديه نفس القدرة على تشجيع مبادرات مشاركة الموظفين مثل صانعي القرار. لا تنتظر صاحب العمل ليأتي إليك وحدك ؛ لأن ذلك يتطلب من صاحب العمل الخاص بك:
- يفهم تفاعل الموظف.
- إنه يتفهم أنك أنت والآخرين لا تتفاعلون.
- اجعل نفسك على دراية بالعوامل التي ستجعلك تتفاعل كفرد.
لن يجرؤ الموظف على طرق باب مديره بسهولة ويشكو من أنه لا يشعر بأنه يتفاعل معه ، وأنه يطلب – تلميحًا أو بشكل مباشر – أن يقوم مديره بشيء حيال ذلك ، ويبدأ مع الموظف الفرد. من أنت وليس صاحب العمل فما هو مستوى تفاعلك مع عملك؟