في حالة أخرى ، يقول موظف في خطاب استقالته ، “أريد فقط أن أحصل على التقدير للعمل الذي أقوم به لمرة واحدة ، بدلاً من حضور الاجتماعات والتجاهل التام ، وفي النهاية يتولى” شخص آخر “المسؤولية”. الشغل. . ” “.

الدرس المستفاد من كلتا الرسالتين:

  • درس للمؤسسات: يمكن للأشخاص الموهوبين دائمًا الحصول على وظائف ، وفي كثير من الحالات يفقد رئيسك السيطرة ولا يمكنك فعل أي شيء حيال ذلك ؛ لذا درب مديرك على الاندماج مع موظفيهم.
  • الدرس للمديرين: دورك مدرب ، ومهمته زيادة الأداء ، ويتم ذلك بالثناء على العمل الجيد ، فكلمة “شكراً” يمكن أن يكون لها تأثير إيجابي.
  • الدرس المستفاد للموظفين: يوجد مدراء جيدون ، ولكن في النهاية قد لا يكون هدفك هو الحصول على وظيفة أفضل فقط ؛ بدلاً من ذلك ، ابحث عن مدير أفضل.

ديناميات المدير والموظف:

قدمت جالوب تقريرًا مهمًا عن حالة المدير الأمريكي ، والذي ينص على أن 70٪ من التباين في التماسك في مكان العمل يُعزى إلى ديناميكية المدير والموظف ؛ هذا هو مفتاح النجاح ، وهو نفس الإطار الذي يعتمد عليه مشروع “Oxygen” من Google ؛ إنه النموذج الذي استخدمه كبار المديرين بنجاح كدليل لتطوير المديرين الجدد.

مفتاح النجاح هو تدريب مديرك ليكونوا أفضل وأكثر تفاعلاً. إذا لم تأتي مع رئيسك في العمل ، فلن تمانع في ترك العمل في وقت مبكر يوم الخميس ، والقهوة المجانية ورعاية الأطفال ؛ هذا لأنه لن يكون هناك ما يخفي حقيقة أن رئيسك في العمل سيئ ، وستكون مسألة وقت فقط قبل أن تستقيل.

عادة ما يتم تقديم نتائج استبيانات التكامل إلى كبار القادة ؛ يحتاج جميع المديرين إلى إعلامهم بنتائج ومخرجات تطوير المبادرات ، ولكن في كثير من الأحيان لا يلتزم أحد بالقيام بذلك.

لكن لا ينبغي إلقاء اللوم على المديرين بالكامل ؛ بالنسبة لمعظمنا ، نبدأ حياتنا المهنية في الشركة من خلال الاعتماد على أسلوبنا ونحن نتسلق السلم الوظيفي ، قد تختار أسلوب مديرك السابق أو والديك أو معلمك أو أي شيء آخر.

في جلسات التدريب ، يُطلب من الحضور التفكير في شخص من ماضيهم تعلموا منه دروسًا قيمة ؛ ربما لم يكن هذا الشخص مديرًا لهم ، والمقصود هو أن هذا الشخص كان له تأثير على حياتهم حتى يومنا هذا ، ولا يزال لهذا الشخص تأثير عليهم ؛ يمكن أن يكون أكثر من شخص واحد ، وقد لا يتمكنون من إخراجهم من أذهانهم لسنوات.

تتعرض المنظمات للكثير من المخاطر عندما لا يكون لديها عملية شاملة من المستوى الإشرافي إلى المستوى المهني للمديرين المدربين ، على سبيل المثال يتطلع الرياضيون إلى تطوير أنفسهم حتى بعد أن يصبحوا محترفين ، وهذا ما يجب علينا القيام به في عملنا أيضًا.

هل يجب أن ننتظر طويلا قبل تدريب المديرين؟

هذه الفكرة مدعومة بمقال مثير للاهتمام بقلم جاك زنجر في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو بعنوان “نحن ننتظر وقتًا طويلاً لتدريب قادتنا” ، نظرًا لأكثر من 17000 من قادة الأعمال في جميع أنحاء العالم الذين شاركوا في تدريب شركته ، فقد وجدت أن كان متوسط ​​العمر 42 عامًا ، وكان أكثر من نصفهم بين 36 و 49 عامًا ، وأقل من 10٪ كانوا دون الثلاثين عامًا وأقل من 5٪ كانوا دون السابعة والعشرين.

إلا أن متوسط ​​عمر المشرفين في شركاتهم كان ثلاثة وثلاثين عامًا ، وفي الواقع أصبح الشخص العادي مشرفًا في تلك الشركات في سن الواحدة والثلاثين وبقي في هذا المنصب لمدة تسع سنوات ؛ أي حتى سن 39 عامًا.

القادة غير مؤهلين للقيادة:

وبناءً على ذلك ، إذا لم يلتحقوا ببرامج التدريب على القيادة حتى يبلغوا سن الثانية والأربعين ، فلن يحصلوا على تدريب على القيادة كمشرفين على الإطلاق ، وكانوا في الشركة دون تدريب لأكثر من عشر سنوات.

إذن لديك مدراء مسؤولون عن تطوير عملك ولكنك لا تفعل أي شيء لتطويرهم ليصبحوا مديرين أفضل. فأنت تعهد بأصولك الأكثر قيمة إلى الأشخاص في مناصب قيادية مختلفة وتغادر. اعتمادًا على آرائهم الشخصية وسابقة خبرات إدارة الموظفين. دون تزويدهم بأي وسيلة لمساعدتهم على الإدارة.

 

استنتاج:

نحن في مرحلة حرجة في المنظمات اليوم ؛ نحن جميعًا في حيرة من أمرنا بشأن كيفية بناء مكان عمل إبداعي وتشجيع مشاركة الموظفين ، ولكن الحل أمام أعيننا تمامًا: تدريب المديرين على تقنيات الإدارة الفعالة ، وإنشاء نظام للترويج لهم بناءً على تعاونهم وجهودهم في البناء قدرات الموظفين. تغيرت الكفاءات الجديدة للمدراء وخرجت عن نطاق السيطرة والرأي.